برای تبدیل شدن به یک رهبر عالی، باید از رهبری خودمان شروع کنیم.

«اکثر افراد با قصد و نیت های خوبی مقام‌های بالایی را قبول می‌کنند، اما چنین قصد هایی به خاطر درخواست های آن موقعیت شغلی از ما و مزایای آن تخریب می‌شوند. اگر واقعا قصد موفق شدن دارید، مقداری زمان و انرژی صرف رهبری خودتان کنید.»

لارس سودمان – مشاور مدیریتی

این مقاله بخشی از سخنرانی لارس سودمان، یک مدیر اجرایی سابق در رویداد تد اکسِ UCLouvain می‌باشد:

رهبر بودن مثل فرزنددار شدن است...

قبل از اینکه فرزند ما به دنیا بیاید آرزوها و تصورات زیادی در مورد نحوه تربیت فرزند خود داریم، اینکه قرار است چقدر عالی از پس این مسئولیت برآییم و چگونه اشتباهاتی را که در سایر افراد میبینیم، تکرار نمی‌کنیم. ولی وقتی زمان ایفای نقش یک پدر یا مادر فرا می‌رسد، متوجه می‌شویم که واقعیت با انتظارات و خیالات ما همسو نمی‌باشد.

سودمان در این سخنرانی به فرمول مشکلات لیدرشیپ اشاره می‌کند که معتقد است هر رهبری در مقام خود با 3 مشکلِ زمان ناکافی، افراد و قدرت روبرو می‌شود که جلوی پیشرفت تمامی رهبرها را می‌گیرد. در دنیای کسب و کار، رهبرها باید فعالیت‌های زیادی را انجام دهند اما خیلی اوقات برای انجام این کارها زمان کافی ندارد؛ این سبب می‌شود که رهبرها همانند مرغ‌های سرکنده فقط دور خود چرخ زده و اولویت‌ها و استراتژی‌های خود را فراموش می‌کنند. مورد دوم، افراد می‌باشند و اینکه چگونه همه چیز به ارتباطات کوچک با اعضای یک تیم بازمی‌گردد. و در نهایت این قدرت است که سبب می‌شود برخی رهبران فکر کنند افراد زیردستشان بارِ بیشتر مشکلات را به دوش می‌کشند.

سودمان که هم‌اکنون یک مشاور مدیریتی در بلژیک می‌باشد، راه‌حل بالقوه ی مقابله با «مشکلات کلاسیک رهبری» را در سخنان فیلسوف و امپراطور رم، مارکوس اورلیوس یافت. اورلیوس به جای تلاش و تکاپو برای کنترل و هدایت دیگر افراد، زمان قابل توجهی را صرف تسلط یافتن بر مهارتِ خود-رهبری می‌کرد. سودمان در این میان به نقل قولی از دی هاک، موسس کارت اعتباری Visa اشاره می‌کند که می‌گوید: «اگر به دنبال رهبری کردن هستید، حداقل 40 درصد زمان خودتان را صرف مدیریت خودتان کنید.»

سودمان چنین رویه‌ای را به عنوان یک رهبر و کسی که به دیگر رهبران در رسیدن به موفقیت کمک می‌کند، بسیار سودمند و کمک‌کننده یافته است. او در ادامه، 3 رویکردی را تبیین می‌کند که ما را وارد مسیر خود-رهبری می‌کند.

از محدودیت‌ها و کاستی‌های خود آگاه باشید

رهبران باید به تمامی گرایشات ناصحیح، تعصبات و ضعف‌های خود واقف باشند. چنین اطلاعاتی برای هر رئیسی ضروری است اما دریافت فیدبک‌های سازنده در این زمینه از همکاران و افراد زیردست همیشه کار آسانی نمی‌باشد. حتی وقتی به آنها بگوئیم که به خاطر نظرات‌شان تنبیهی دریافت نمی‌کنند، بیشتر افراد انتقادات صادقانه خود را به اشتراک نمی‌گذارند.

به جای این کار، سودمان روشی به نام «چک‌لیست ویژگی‌های شخصیتی» را پیشنهاد می‌کند. برای این کار فردی را تصور کنید که به نظر شما یا همکاران معتمدتان رهبر یا رئیس بدی است. حال ببینید که کدامیک از کارهای این فرد سبب چنین دید منفی نسبت به او شده است؟ سپس از خودتان بپرسید: آیا شما هم آن برخی از آن رفتارها را انجام می‌دهید؟ و به خود نمره ای از 1 تا 5 دهید. (1 اگر هیچ شباهتی میان فعالیت‌های شما و آن رئیس بد نیست و 5 اگر اشتراکات بسیار زیادی میان رفتارهای شما وجود دارد).

 شاید شما رئیسی داشته‌اید که در انتقال اطلاعات به افراد تیمش عملکرد خوبی نداشته و در کار تمامی اعضای تیم مشکل ایجاد می‌کرده؟ یا شاید رئیسی داشته‌اید که جزئی‌ترین کارهای شما را نیز کنترل می‌کرده؟ یا رئیسی که سر شما داد می‌زده یا بین اعضای تیم تبعیض قائل می‌شده؟ شما احتمالا رهبری افراد دیگری را نیز تجربه کرده‌اید که شاید به این حد واضح عملکرد منفی نداشته‌اند ولی هنوز رفتارهای مخربی را پیش گرفته بودند. همانند رهبری که ارتباطات مبهمی را با اعضا ایجاد می‌کرده یا خود را دربرابر ایده‌های شما مشتاق نشان می‌داده ولی هیچکدام را عملی نمی‌کرده است؟!

تعجب نکنید اگر اشتراکاتی را میان رفتارهای این افراد و خودتان پیدا می‌کنید. سودمان می‌گوید که «نکات منفی که در دیگر افراد پیدا می‌کنیم، خیلی اوقات در باطن خودمان طنین انداز می‌شود.» بعد از اینکه جاهایی که در آنها امکان پیشرفت داریم را پیدا کردید، برای کارکردن روی آنها برنامه بریزید. سعی کنید این چک لیست را به صورت ماهانه برای خود پر کنید.

تفکر و انعکاس اعمالِ روزانه را فراموش نکنید

 هر روز، 5 تا 10 دقیقه را صرف تفکر به چالش هایی که اخیرا با آنها روبرو شده‌اید و آنهایی که به زودی با آنها روبرو خواهید شد، کنید. چنین کاری را می‌توانید با پرسیدن چند سوال ساده از خود انجام دهید؛ «عملکرد من در رهبری تیمم در هفته گذشته چطور بود؟ چطور رهبری که دوست دارم باشم، با این چالش ها روبرو می‌شد؟ چالش های پیش روی من چطور؟ چه کاری را می‌توانم/می‌توانستم متفاوت انجام دهم؟» پاسخ های خود به این سوالات را بنویسید و مرتبا به آنها رجوع کنید و از آنها درس بگیرید.

احساسات‌تان را تنظیم کنید

 مهم نیست چه قدر خود را آماده کنید؛ همیشه کارکنان، مشتریان یا همکارانی هستند که شما را عصبانی، کفری یا اذیت می‌کنند. سودمان اقرار می‌کند که در حین رهبری یک چنین لحظاتی را تجربه خواهید کرد که فقط دوست دارید به خود بگوئید: «دیگه این کار رو ادامه نده!»

در اینجاست که تمرین Reframing به کمک شما می‌رسد. هر وقت در این موقعیت‌های طاقت‌فرسا و غیرقابل تحمل گرفتار شدید، لحظه ای مکث کنید و از خود بپرسید: از 1 تا 10، مشکل کنونی چقدر برای من اهمیت دارد؟

اگر به مشکلی عدد 9 یا 10 را دادید باید فورا به آن رسیدگی کنید ولی متوجه خواهید شد که اکثر اوقات چنین شرایطی از اهمیت بسیار کمتری برخوردار است. در هر موقعیتی که دارای اهمیت 6 یا پائینتر می‌باشد، یا به صورت فیزیکی خود را از آن شرایط دور کنید و یا درجای خود چند نفس عمیق بکشید و دقایقی در حال خود باشید. سپس، لحظاتی به این فکر کنید که: «رهبر ایده‌آلی که تلاش می‌کنم باشم چطور در این موقعیت رفتار می‌کرد؟» مطمئن باشید که به این روش راه‌حل مشکل پیشروی‌تان را بدست خواهد آورد.

آنچه خواندیم ورژن مکتوبی از تدتاک رهبری عالی، با خود-رهبری شروع می شود از لارس سودمان بود که به عنوان پیش نیازی برای دوره تکنیک های مدیریت نوین برای رهبران جوان تهیه شد.

فراموش نکنید ادامه مقالات این سری را دنبال کنید!